当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->电子商务-->详细内容 成长的通道 作者：佚名 日期：2001-11-15 字体：[大] [中] [小]

编者按：成长是任何企业都需要面临的话题。怎样才能取得现有事业的成长，更是常常困扰着企业首脑。本文系摩立特公司通过对咨询实践的总结，概括出企业保持成长的一些原则和做法。管理没有固定的答案，只有永远的问题。编发此文，旨在为读者提供一种新的维度，认知企业成长。

---成长的烦恼

---没有什么比企业盈利能力的提高，更能增加股东利益；也没有什么比盈利能力的提高，更能对组织产生激励作用。而且，现有事业的持续稳定的增长，比其他任何指标更能证明企业运营良好，经营战略健康。

---在如今的交易和投资组合的新一轮洗牌的热闹中，更应
当牢记这一点。当然，良好的兼并与收购的机会值得关注，因为它会带来合理的多样化发展机会和节约成本的积极性。但不要忘记许多削减成本的痛苦和只能奏效一次的特征，不要忘记进行兼并和让新事业走上轨道所必须面临的真实世界的困难。

---没有什么地方比得上家，也没有什么增长比得上企业主业的增长。你了解越多，就越不会被幻想欺骗。比如，你已经有了一个适当的企业系统，成本会随着产量的扩大而相应增长；你也已经有了扩大品牌知名度的良好机会。如果你能率先到达，那么你就能在与竞争对手的较量中先发制人，避免对手将你现有的顾客抢走。

---当然，问题在于，这并不是什么轻而易举的工作。想在现有企业中创造出有意义的成长并不容易，这是个显然的难题。很可能你努力经年，但却从没有发现这样的机会。确实，当在现有领域继续坚持都很困难的时候，何从谈起成长？

---我们遗忘了什么？忽略了什么？有什么应做而没有做到？这些问题困扰许多大型成功企业和深谙市场的跨国公司，他们常常自问：“我们怎样才能取得现有事业的成长？” 

---全面的观点

---我们的答案是——从完全不同的角度考虑市场情况。最有吸引力的成长，来源于为人忽略的市场角落。你也许从未考虑过那个地方，或者你是没有发现那个机会。管理者常常不能考虑到企业成长的全部可能源泉。每一个企业都有自己的局限，常常考虑的是在过去曾取得效果的成长源泉——比如说，从竞争对手那里抢得新的顾客——但却没有考虑到，可以通过刺激现有顾客消费使用更多的产品。

---即使管理者考虑问题的视野更开阔一些，他们也很难坚持下去。这是因为每家公司或每项事业最有效率的成长类型，总是随时间的变化而变化。当信用卡行业尚处于幼稚期时，企业最大的成长源泉就是争取发行更多的信用卡。但当公司已经发行了数以百万计的信用卡后，成长的规律发生了变化。怎样才能让顾客使用你公司的信用卡，而不是竞争对手发行的信用卡？你怎样才能说服顾客将你公司的信用卡——你公司的产品——用于新的用途上？对于其他企业来说，问题同样如此。

---寻找新的成长点的最佳途径是：首先，开阔你的思考范围，要考虑到各种成长类型；然后，对于你以前没有考虑到的地方，要花更多的时间和精力去考察。

---例如，如果你是一本杂志的发行商，你知道你的读者都通过哪些渠道、在哪些场合购买你的杂志——或者说，你通过哪些渠道在哪些场合提供你的产品？如果你是一家商业银行，你的那些高成长的中型企业客户是只需要已经得到过的金融服务，还是也会需要像外汇交易这样的新兴服务项目？如果一家企业对它的核心市场缺乏全面的观点，没有整体概念，那么，要准确、有效地回答这样一些问题是不可能的。 

---清晰的视野

---仅有这些说明成长来源的图表还远远不够。你还需要对真实的市场机会有清晰的了解。考虑这样一个例子：一家从事快餐业的公司，通过一些特定的分销商为企业、写字楼和其他工作场所的人员，提供包括咖啡、茶、软饮料在内的快餐服务，具体的数量和价格由分销商与这些订购企业的业主谈判确定。该企业对市场整体和潜在需求的规模都没有什么概念。实际上，潜在的市场与现有的业务差不多一样大。公司的视野被分销商、业主等这些中间层次所阻隔，唯有当它了解了最终消费者的真实需求和满足需求之道上的所有障碍之后，它才能抓住成长的机会。

---经验表明，在不受限制的基础上，对市场的所有机会进行系统的识别和定量化的分析，可以产生巨大的回报。考察市场上所有可能的成长机会，评估每一类主要的成长机会的数量和价值。

---现在，如果你能以适当的组织形式，来抓住所有的机会——这当然是一个很大的假设——你将获得什么？将会在财务报表上实实在在地增加多少收益？某个人会在什么时候、什么地点挖掘出这些收益的途径——也许这个人不会是你？

---可行的远见

---众所周知，对相关市场和顾客的深刻理解，是优秀的成长战略的基础。不过，“优秀”的实践含义是什么？通常，市场研究人员和分析人员将“优秀”定义为对顾客有远见的认识，它可以回答“不同的顾客群需要什么”这一问题。根据我们的经验，这些答案常常都非常有趣。不过更常见的是，这些答案并不能带来现实的成长。

---为什么？主要的原因在于缺乏行动能力。许多市场研究人员能告诉你，不同群体的人对你提供的产品和服务的感觉不同。但他们不能告诉你如何对这些人群进行定位，他们甚至不能告诉你如何识别出不同群体。例如，当顾客站在你的销售人员面前时，他们如何能知道这位顾客是属于哪一个细分市场？也许更困难的是，他们是否知道怎样以你的组织能够控制的方式赢得顾客？

---一家电信企业有一个庞大的客户数据库，其中包括电话数量、电话类型、地址；他们也有关于不同类型的电话使用者的需求和激励措施的非常出色的市场调查。问题是什么？管理者无法将调查指出的细分市场客户与数据库中的这些客户联系起来。结果，主要基于邮寄和电话营销的活动注定是没有效率的。在这个案例中，要使市场细分战略得到实行，就必须建立确实能与数据库中的客户直接联系起来的合理的细分标准。

---另外，许多公司并不非常精确地了解他们所期望改变的特定顾客行为。例如，你想让顾客在新的场合或为了新的目的使用你的产品吗？或者，你想吸引你的竞争对手服务的顾客吗？我们相信，如果你知道哪些顾客行为可以导致最大的成长，如果你能创造确实以这些行为为目标的工作流程，那一定会取得好效果。一种真实有效的市场细分战略，可以使组织确实找到、了解、接触、联系并服务具体的目标市场。营销工作将成为降低成本最有效的工作，你的组织中的不同职能也就能紧密结合，达到通常的行动目标。 

---顾客肖像

---一旦你知道了具体可行的细分市场战略的情况，你怎样才能以与众不同的方式来执行它？你需要完全理解你的顾客，以便了解他们采取这种行为方式的原因和时间。这就意味着，你需要了解他们所处的集体、他们的需要以及他们产生这些需要的原因。从另一个角度来说，你对顾客的理解应当超越统计数据。统计上的一般个体并不会购买你的产品，而只有现实世界的人才会有消费行为。作为市场人员，你必须和销售人员一样了解这些顾客的个体情况。

---我们使用的是我们称为顾客肖像的方法。这些对顾客的描述要结合公司所有或所需的顾客信息，从而创造他们的肖像图——这是一幅关于顾客如何购买、为什么购买、如何行动以及刺激他们这样行动的原因的图画。这就使得市场人员可以将单纯的数据转化为关于顾客讲述他们自己何时购买和使用产品的生动故事。这些故事很容易与特定行为相联系，因此，企业就可以在某一点实施干预行动，以改变顾客的特定行为，从而使企业获得更高水平的成长。 

---系统的方法

---成功的成长战略应具备的要素有：选择正确的市场，理解顾客，创造关注正确行动的流程，准确评估你自己的能力，等等。获得成长要涉及多方面的工作，它不可能是某项变化就可以带来的结果。成长需要原则规律、整合和时间。

---许多企业知道并实践着成长规律的一些要素，但并没有全面地以最佳方式来实践——没有以系统的方法来实践。成长机会中的稳定趋势需要确认和捕捉，成功的企业以一种量身定制的方式将其中蕴含的远见和基础结合起来。而不成功的企业通常事倍功半。问题在于，他们并不缺乏创造性，而是缺乏使创造性表现出来的途径。

---你可以识别出这些症状：每一个销售单位和每一位产品经理都试图为创造成长而做些什么。核心管理层发布了一项又一项的建议。但没有一个人来维护整个流程的进展情况。结果，关键的步骤或者被遗忘，或者缺乏内在的连续性，或者不能有效地组合起来，或者自相矛盾。

---从我们一些咨询客户的艰苦实践中，我们了解到整合规律实现成长的价值，我们将这种把关键步骤整合起来的架构称为成长通道（Growth Path）。成长通道就是帮助管理者制定、应用、整合并经营整个成长过程的系统。

---遵循这一方法的结果是什么？首先，是具备了强有力的成长战略的经营计划，这是一项有着清楚的逻辑和便于企业内外沟通的计划。其次，是得到加强的、不断推动企业成长率的持续识别和捕捉机会的能力。 




---成长通道有八个部分，涵盖了制定有效的成长战略的主要步骤。这个模型的本质就是帮助你集中关注因自己的具体情况而异的方面，使你尽快得到正确的结果。 

---●成长诊断：评估检查现有的成长系统和观念；

---●重构市场：识别出可行的、有意义的细分市场；

---●绘制市场图：描述出在细分市场上的全部经济行为；

---●竞争机会：决定在优先考虑的细分市场上的相关竞争地位；

---●向上成长：定性和定量地描述不受限制的机会和捕捉机会的障碍；

---●顾客肖像：创造基于事实的、对顾客需要的内容和原因的全面描述；

---●成长战略：制定健全的、针对具体细分市场的、集中于高成长机会的整合战略；

---●组织重构：重新构造组织结构与系统，以支持并监控成长战略。

---（摩立特集团供本刊专稿，桑旎译）